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南纺「祖产」搬新加坡,董座:世上没有永远的产业

南纺「祖产」搬新加坡,董座:世上没有永远的产业

一家创立超过 64 年、传承至第 3 代的台湾老纺织厂,为何决心把总部搬到新加坡?

这是一位老董事长交棒前的最后一搏。

去年底,台南纺织(以下简称南纺)宣布,将在新加坡设立 100% 控股子公司,做为日后纺织本业的营运总部,再加上南纺喊出「集团金鸡母」越南厂的股权,也将全数移转至新加坡,且日后不排除在该地上市,消息一出,顿时引发纺织同业热议。

从「单纯是财会和税务上的效益吧」、「没印象,新加坡在纺织供应链中有什幺特殊地位」种种耳语,最常被提及的,是南纺的特殊历史定位。

南纺,算是当年台南帮的起家厝之一,由吴三连、侯雨利与吴修齐共同创立,靠纺织站稳脚步后,才各自交叉持股,拓展其他事业版图,包括环球水泥、太子建设、统一集团等,都是关係企业。「用一句话描述南纺在业界的地位,就是『根深蒂固』,」投身纺织业超过 40 年的 496 创新时尚纺织董事长江契吾形容。

他的新加坡计画:
把台南帮策略複製到海外

南纺董事长侯博明接受商周专访,首度揭露他坚持非搬祖产(起家事业)不可的理由:「我相信,世上会有永远的企业,但没有永远的产业!」

这句话,他在受访当天重複了多达 5 次。意思是,企业确实可能在历史上长存,但不可能永远固守在相同产业内不动,否则终将被淘汰。

这,是整起「新加坡计画」背后最关键的思维。

侯博明分析,他将把海外纺织事业转由新加坡控股,此地一来位于东协中心,工厂无论设在哪个东协国家均可遥控,且出入享关税优惠;二来华人多,容易培养人才。

「最重要的,是同业们把各自的转投资切一切,(纺织)本业可以一起来新加坡策略联盟,我跟力丽、集盛他们都在谈了,」侯博明透露。他的终极蓝图,是彼此策略合作、甚至交叉持股,以策略伙伴形态接单,例如某品牌客户的订单想下在印尼,就可转介给力丽印尼化纤厂,藉此整合多家纺织厂的技术、人才与海外厂房设备。

力丽副总经理兼发言人陈汉卿证实,双方有谈过,目前尚无具体时程,但彼此都觉得可行,在大环境萎缩下,「如果客户要的每项产品都自己做,成本跟量都不划算,台湾迟早会断链!差不多到了专攻自家强项、开始整合的时候了。」

侯博明为何铁了心要搬家?南纺,这个台南帮起家立业的公司,对整个台湾都具有特殊意义,他却说起 30 年前,初踏入南纺的故事。

侯博明是侯雨利的孙子,身为南纺第 3 代的他,从不讳言,自己真正的兴趣是流通业,文化大学观光系毕业后,第一份工作在新复兴,4 年后就跳到统一企业,跟着当时仍是经理的徐重仁做统一超商,做得兴致盎然。

不料 1989 年,祖父和父亲相继过世,哥哥又只想当投资人,不愿参与经营。「不得已啊,公司必须一代传一代嘛,」当年 34 岁的他,选择放下梦想,回到他曾避之唯恐不及的纺纱厂。

然而,纺织业早过了「纺纱就像抽金条,印花布如印钞票」的辉煌年代,平均每隔几天,就会听见同业关厂、出走的消息。

侯博明非本科系出身,又在最严峻的情况下入场,他说,是台南帮的耳濡目染,让他很快上轨道:「我(学习阶段)跟的是吴修齐、高清愿、郑高辉……我们一般人,10 个都比不上他们 1 个!最好的方法就是团结合作,互相研究。」

这次,他要去新加坡闯,想的也是:再集结众人的力量,去打团体战。

从市场老大到被中国超越
「现在局势,要抱团作战」

近 10 年,台湾纺织产业陷入颓势。无论长短纤,都面临国际竞争者「大者恆大」的严峻挑战。例如南纺规模最大的越南厂,可年产 60 万锭棉纱,但中国天虹纺织赴越扩厂后,不仅一举开出年产 200 多万锭,还喊出日后要做纺纱、染整、成衣一条龙,成本自然大幅压低。「那个竞争的局势已经不一样了!」南纺总经理王立範坦言。

自去年初的供应链整併潮袭来,纺织厂除了交期、品质等基本要求,还得配合取得 CSR 环保认证,拥有足够的海外据点数(象徵具备转单能力),品牌才肯给单。如今,中美贸易战一打,又让大家出国设厂的不确定性增加。「单打独斗,我们每一家都不大,走出去就是这样而已(举起小指)。现在的局势,应该要联合起来,抱团作战!」侯博明语带兴奋。

「这种『你泥中有我,我泥中有你』,大家以联盟关係一起投资的概念,本就是台南帮一贯的策略,」王立範分析。

同业萎缩后卖地求生
他为活下去,同时开 2 战场

为何选在此时发动?侯博明坦言,自从 3 年前接任董事长,就开始思考这件事,「最近局势更不稳了,但我自己的经验是,状况越不好,你越没有包袱,反而是改革的好时机。」

这一仗,不好打,牵动的不只是纺织本业,而是整个事业版图。

侯博明在去年底订下「6 年计画」,简单来说,是同时布局了 2 个跨国战场──纺纤等本业转移至新加坡,为日后策略联盟做準备;留在台湾的流通、土地开发与转投资等事业,由副总与协理级主管各自经营,做为「新加坡计画」的最强后盾,提供稳定现金流。

最受瞩目的,是 4 年前开幕的南纺购物中心,预估今年营收超过 60 亿,即将损益平衡。从纺织切进流通,意即从製造业跨入服务业思维,侯博明更因此借力使力,善用台南帮资源,也就是统一集团人脉。

当时,他不仅邀请统一旗下的统正开发团队,主导规划南纺购物中心,双方各持股 50%,就连当时的统一梦时代总经理张国光,也兼任南纺购物中心执行长。「开幕时,包括招商、营运、行销都由他们(统正)负责,南纺这边只有我、财务长和几个行政,从个位数慢慢建立团队,」王立範笑道。4 年练兵期过去,南纺流通员工数已近 200 人,主打电影院、KTV、打击场等娱乐体验的第二期卖场,也将于明年底前开幕。

近年来,纺织业者处分土地资产的消息层出不穷,原因正是纺织厂多历史悠久,一旦本业萎缩,最直接的方式,就是靠手上大量的土地厂房来「卖地求生」。相较变卖祖产,南纺採取的「活化经营祖产,再投资回本业」的策略明显更複杂、更费时,但也更有机会长远经营。

估 6 年后营收比重大改
影响上市?「有什幺关係」

侯博明预期,将纺织、流通、转投资与土地开发等区隔后,将更看清南纺重心的转变。预计 6 年后,纺纱、化纤与流通的营收比重,将由 45:45:10,变为各占三分之一。

他选在交棒前,为南纺重新画了一个极具野心的事业版图。此举并非没有风险,化纤领域以外的纺织同业曾直言「目前还看不出效益为何」;而将本业总部迁至新加坡子公司的另一面,就是台湾南纺帐面营收将大幅减少,会计师警告,最严重情况,可能影响上市资格。

对此,侯博明直言,南纺有 8 成以上资产与土地都在台湾,短期内应不至于发生这样状况,「而且,改变有什幺关係?世上会有永远的企业,但没有永远的产业。要生存下去,没有什幺是不能变的啦!」

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